La performance de référence est un concept central de la gestion de projet moderne qui désigne l’ensemble des prévisions approuvées constituant la base de comparaison officielle pour mesurer l’avancement et la performance d’un projet. Elle se compose typiquement des trois lignes de base classiques que sont le périmètre, le calendrier et les coûts, consolidées dans ce que le PMBOK nomme la ligne de base de mesure de la performance. Une fois validée par les parties prenantes clés, cette référence figée devient le point d’ancrage à partir duquel les écarts sont analysés et les décisions de pilotage sont prises. Sans elle, toute discussion sur le retard ou le dépassement budgétaire devient subjective, ce qui rend le pilotage de projet largement intuitif et risqué. Même si on la confond parfois avec un simple plan, une performance de référence est bien plus qu’un document statique : c’est un instrument de mesure, un contrat interne qui engage toutes les parties et conditionne l’ensemble du cycle de maîtrise d’un projet.
Synthèse de la performance de référence
| Concept | Synthèse |
|---|---|
| Définition | La baseline de performance regroupe l'ensemble des prévisions officiellement approuvées, constituant la référence pour le suivi de l'avancement du projet. |
| Point d'ancrage | Dès son approbation par les parties prenantes, cette référence devient intangible et sert de base unique pour analyser les écarts et orienter les décisions de pilotage. |
| Contrat interne | Au-delà d'un simple document, elle fonctionne comme un outil de mesure objectif et un engagement réciproque liant toutes les parties prenantes. |
| Plan de référence | Il s'agit de la version figée du plan intégrant, à un instant T, le périmètre des livrables, l'ordonnancement des activités et les budgets prévisionnels. |
| Illustration concrète | Pour un immeuble de bureaux, la référence inclut la hauteur de l'ouvrage, la date de mise hors d'eau et les enveloppes budgétaires allouées par corps d'état. |
| Origine historique | Cette pratique est issue des méthodes de gestion de projet militaire et industrielle des années 1960, avec l'élaboration de la technique PERT/Coût par le Département américain de la Défense. |
| Gestion intégrée | Le Département de la Défense américain a cherché à maîtriser simultanément les volets technique, temporel et financier, jetant les bases d'une gestion intégrée du triptyque coûts, délais et périmètre. |
| Composantes | Elle se compose d'un énoncé détaillé du périmètre, d'une structure de découpage du projet (WBS) et d'un dictionnaire de WBS précisant les critères d'acceptation de chaque lot. |
Définition et signification de la performance de référence
Au sens strict, la performance de référence est la matérialisation chiffrée et datée de l’engagement contractuel ou organisationnel du projet. Qu’est-ce que la performance de référence en gestion de projet exactement ? Il s’agit d’une version approuvée du plan de projet, qui intègre le contenu à livrer, le séquencement des travaux et les dépenses prévisionnelles, le tout à un instant T considéré comme la vérité partagée. Dans un contexte d’earned value management, on parle indifféremment de « baseline de performance » ou de « Performance Measurement Baseline ». L’idée est la même : créer un étalon qui permettra de comparer le travail réellement accompli avec le travail planifié, non seulement en termes de délai mais aussi en termes de valeur acquise. Cette notion, bien que technique, repose sur une logique simple : sans référence stable, aucune analyse de variance n’a de sens.
Le caractère « de référence » s’exprime par le fait que ce document n’est pas modifié à chaque ajustement opérationnel. On le révise seulement à travers un processus formel de contrôle intégré des modifications, ce qui protège la crédibilité des analyses d’écarts. Un chef de projet peut comparer mois après mois l’indice de performance des coûts (CPI) ou des délais (SPI) uniquement parce que la référence est restée inchangée. C’est ce mécanisme qui permet de détecter très tôt une dérive structurelle, avant que les chiffres ne deviennent ingérables.
Il faut également comprendre que la performance de référence ne se limite pas à une dimension financière. Elle englobe ce que l’on promet de livrer, le moment où chaque livrable sera prêt, et les ressources financières nécessaires. Dans un projet de construction d’un immeuble de bureaux, par exemple, la ligne de base intègre le nombre d’étages à construire, la date de mise hors d’eau, et le budget alloué à chaque lot. Tout chiffrage qui en dérive, que ce soit un indicateur de reste à faire ou une prévision de coût final, n’a de valeur prédictive que si cette référence est cohérente et validée dès le départ.
L'essentiel sur la référence de performance
- Définition stricte de la référence
- La référence de performance incarne, de manière chiffrée et datée, l’engagement contractuel ou organisationnel qui encadre le projet dans sa globalité.
- Version approuvée du plan
- Elle correspond à une version formellement approuvée du plan de projet, figeant à un instant T le périmètre des livrables, le séquencement des travaux et les prévisions budgétaires.
- Étalon pour l'earned value
- Dans le pilotage par la valeur acquise, elle fournit l’étalon de mesure qui permet de confronter le travail réellement accompli au travail planifié, aussi bien en termes de délai que de valeur produite.
- Stabilité via contrôle des modifications
- Toute révision de la référence est encadrée par un processus formel de maîtrise intégrée des modifications, ce qui préserve l’intégrité et la fiabilité des analyses d’écarts.
- Base des indicateurs de performance
- Elle permet au chef de projet de suivre mensuellement les indices de performance coût (CPI) et délai (SPI). Leur pouvoir prédictif repose entièrement sur une référence cohérente et validée dès la phase initiale du projet.
Origines et contexte industriel du concept
L’idée d’une performance de référence n’est pas née dans les bureaux de gestion de projet. L’origine de la performance de référence remonte aux pratiques de contrôle de gestion industrielle et militaire des années 1960, notamment avec le développement de la méthode PERT/Coût aux États-Unis. Le département de la Défense américain cherchait alors un moyen de maîtriser simultanément les aspects techniques, calendaires et budgétaires de programmes d’armement colossaux. De cette exigence est née l’approche de la valeur acquise, formalisée dans les années 1970, et avec elle la nécessité d’établir une ligne de base mesurable. L’aéronautique, le BTP et plus tard l’informatique ont adopté ce principe en l’adaptant à leurs contraintes.
Dans le secteur manufacturier, le concept s’apparente à la notion de budget standard, utilisé comme étalon pour les analyses d’écarts de production. En médecine, les essais cliniques reposent sur un protocole de référence qui définit les critères de succès et le déroulement attendu, un peu à la manière d’un plan de projet intégré. La grande différence en gestion de projet est que la performance de référence lie ces trois dimensions dans un cadre temporel unique, faisant de la variance un objet d’analyse commun. Cela a permis à la discipline de passer d’un contrôle purement budgétaire à une gestion intégrée du triptyque coûts-délais-périmètre, aujourd’hui enseigné dans toutes les bonnes formations PMP.
Replacer cette origine dans le travail quotidien d’un chef de projet aide à comprendre pourquoi les outils de planification modernes mettent tant l’accent sur le « baseline » et la sauvegarde d’une version approuvée. La performance de référence agit comme une photographie de l’intention collective, au même titre qu’un plan d’architecte sert de document opposable en cas de litige sur un chantier. Sans cette formalisation héritée des grands programmes, la gestion de projet resterait un exercice de reporting sans profondeur.
Les composantes clés de la performance de référence
La ligne de base du périmètre
Les composantes essentielles de la performance de référence incluent toujours la ligne de base du périmètre, qui définit ce que le projet va produire et, tout aussi important, ce qu’il ne produira pas. Concrètement, elle prend la forme d’un énoncé de contenu détaillé, d’une structure de découpage du travail (WBS) et d’un dictionnaire de la WBS qui précise les critères d’acceptation de chaque lot. Une fois approuvée, cette ligne de base permet de catégoriser toute demande d’évolution comme une modification formelle, avec analyse d’impact. C’est le socle sans lequel les notions de dérive de périmètre ou de « scope creep » n’ont pas de réalité objective.
Dans un projet de développement logiciel, la ligne de base du périmètre peut inclure une liste hiérarchisée de fonctions utilisateur, chaque fonction étant rattachée à un lot de la WBS. Si une équipe propose d’ajouter un module de reporting en cours de cycle, c’est l’écart entre cette demande et le contenu de référence qui déclenche le processus de contrôle. On entend souvent dire que le périmètre ne peut pas être fixé dans les projets agiles, mais même dans un cadre itératif, un backlog de produit hiérarchisé remplit un rôle de référence, bien que sa stabilité soit moindre. La nuance est dans le degré de rigidité accepté.
La ligne de base du calendrier
La ligne de base du calendrier est la projection temporelle approuvée qui indique les dates de début et de fin de chaque activité et jalons majeurs. Elle est généralement modélisée à l’aide d’un diagramme de Gantt enrichi par la méthode du chemin critique. Ce n’est pas une simple liste de dates, mais un véritable réseau logique de dépendances qui permet de connaître la marge totale et libre de chaque tâche. Une fois la ligne de base figée, toute variation de durée se traduit par un écart calendaire mesurable en jours ou en pourcentage d’avancement.
Ce qui surprend souvent les nouveaux chefs de projet, c’est à quel point cette ligne de base reste théorique malgré sa précision apparente. Elle repose sur des estimations de durée qui contiennent des hypothèses de productivité et de disponibilité des ressources rarement vérifiées en détail. Pourtant, elle reste indispensable : sans elle, le calcul d’indices de performance délai (SPI) serait impossible et les revues de projet se résumeraient à des appréciations qualitatives du type « on est un peu en retard ». La ligne de base du calendrier transforme donc une impression en donnée exploitable, même si l’on sait que la réalité s’en écartera souvent rapidement.
La ligne de base des coûts
La ligne de base des coûts représente l’enveloppe budgétaire répartie dans le temps, approuvée pour financer les activités du projet. Elle est construite par agrégation des coûts estimés de chaque lot de la WBS, puis ventilée par période comptable. En gestion de la valeur acquise, cette ventilation périodique produit le coût budgété du travail planifié, connu sous le sigle PV. Elle sert à calculer le CPI et permet de projeter le coût à l’achèvement. Sans cette ligne de base, le pilotage financier se réduit à constater des dépenses sans lien avec l’avancement technique, ce qui est le meilleur moyen de croire qu’un projet est en bonne santé alors qu’il dérape.
Il est important de noter que la ligne de base des coûts inclut souvent des réserves de marge, comme les provisions pour risques connus, mais exclut les réserves de gestion qui restent sous le contrôle du sponsor. Cette distinction structurelle entre marge et management reserve est un point de passage obligé pour toute certification PMP, car elle conditionne la façon dont les dépassements sont traités et communiqués.
L’intégration dans la ligne de base de mesure de la performance
Le PMBOK nomme Performance Measurement Baseline (PMB) l’assemblage de ces trois lignes de base. C’est cet objet intégré qui constitue véritablement la performance de référence au sens de la norme. Dès lors que le projet dispose de cette PMB, il peut utiliser tous les outils de l’earned value management : les courbes de coût et d’avancement, l’analyse des tendances et les prévisions d’indice de performance à terminaison. Beaucoup d’organisations s’arrêtent à la production du Gantt et du budget, sans les combiner formellement ; elles passent alors à côté de l’essentiel, à savoir la mesure intégrée de la performance réelle.
Quand on dit que la performance de référence est une photographie, ce n’est pas une métaphore creuse. Dans un projet de rénovation d’infrastructure, cette photographie montre exactement le 15 mars, quel pourcentage du lot « fondations » était budgété, quelle date de fin était prévue et quelles ressources étaient allouées. Modifier cette image nécessite une décision consciente et documentée, sinon toute comparaison perd sa signification.
L'essentiel sur les lignes de base
- Ligne de base du périmètre
- Elle établit de façon exhaustive tout ce que le projet produira et exclura, en s’appuyant sur l’énoncé de contenu, la structure de découpage du travail (WBS) et le dictionnaire de la WBS qui détaille les critères d’acceptation de chaque lot, pour servir de référence unique face aux dérives de périmètre.
- Modifications formelles après approbation
- Dès l’approbation de la ligne de base, toute demande d’évolution est traitée via une procédure formelle de modification, incluant une analyse d’impact rigoureuse ; par exemple, l’ajout d’un module de reporting en cours de cycle déclenche une évaluation des répercussions sur le calendrier, les coûts et les risques.
- Référence dans les projets agiles
- Dans les approches agiles, le backlog de produit hiérarchisé joue un rôle de référence pour le pilotage itératif du périmètre, malgré une stabilité moindre que celle d’une ligne de base classique, ce qui permet une adaptation continue tout en exigeant une gouvernance transparente des évolutions.
- Ligne de base du calendrier
- Elle constitue un réseau logique de dépendances intégrant les dates de début, de fin et les marges totale et libre, fournissant une base quantitative pour calculer l’indice de performance délai (SPI) et remplacer les appréciations qualitatives par une analyse objective de l’avancement.
La performance de référence dans les cadres méthodologiques
Approche PMBOK et référentiels prédictifs
Dans le référentiel PMBOK, la performance de référence est un processus central du groupe de planification, directement lié aux domaines de connaissance de la gestion de l’intégration, du périmètre, des délais et des coûts. Le processus « Élaborer le plan de management du projet » aboutit à la création d’une performance baseline qui sera ensuite gelée par le processus « Contrôler le travail du projet ». Dès lors, tout écart fait l’objet d’une analyse de variance et peut déclencher une demande de modification. Cette rigueur est héritée des grands projets d’ingénierie où les enjeux contractuels rendent toute dérive formelle coûteuse.
Pourtant, même dans ce cadre rigide, la pratique montre que les lignes de base ne sont pas immuables. Elles sont régulièrement révisées via des « re-baselines » formels lorsque le projet a tellement divergé que la référence n’est plus pertinente. Ces rebaselines sont souvent vues comme un échec par les sponsors, ce qui conduit certains chefs de projet à les éviter jusqu’à ce que les chiffres deviennent absurdes. Un praticien expérimenté sait qu’une rebaseline bien expliquée est préférable à un mensonge permanent sur les indices de performance.
Place dans PRINCE2 et les méthodes par phases
PRINCE2 ne parle pas explicitement de performance de référence comme d’un objet unique, mais le concept y est omniprésent à travers la notion de tolérance par rapport au plan de référence. Chaque plan de phase et le plan du projet global contiennent des jalons, un budget et des produits à livrer qui constituent la référence. Le processus « Diriger le projet » fixe les tolérances autorisées pour chaque phase ; tant que les écarts restent dans ces limites, le chef de projet peut agir sans escalader. Ici, la performance de référence est donc une cible couplée à un corridor de tolérance, ce qui donne une flexibilité encadrée que les méthodes strictement prédictives ont parfois du mal à intégrer.
Ce dispositif permet de ne pas déclencher une réaction disproportionnée à la moindre dérive hebdomadaire tout en conservant une ligne dure qui détermine à partir de quand un projet s’écarte sérieusement de sa trajectoire promise. L’efficacité de cette approche dépend toutefois fortement de la qualité du paramétrage des seuils : trop larges, ils endorment la vigilance ; trop étroits, ils génèrent un bruit permanent qui érode la crédibilité des indicateurs.
Performance de référence en environnement Agile et hybride
En contexte Agile, l’idée d’une performance de référence unique fixée pour toute la durée du projet est souvent jugée contraire aux principes d’adaptation continue. Pourtant, plusieurs artefacts agiles peuvent être assimilés à une forme de référence. Le backlog de produit priorisé et chiffré en points sert de ligne de base de contenu pour un sprint ou une release. La vélocité moyenne de l’équipe, constatée sur les derniers sprints, constitue une référence de productivité qui, couplée au contenu restant, permet de prévoir une date de fin. Dans un projet hybride, la performance de référence combine souvent un planning macro des jalons principaux avec des sprints dont le contenu fin est ajusté dans le respect d’une enveloppe budgétaire globale.
La difficulté, dans ces environnements, est de faire accepter qu’une ligne de base puisse changer plus fréquemment sans perdre sa valeur de référence. Si la direction exige une date de mise en production ferme tout en appliquant Scrum, la performance de référence initiale intègre cette date comme jalon absolu, et les écarts constatés sprint après sprint nourrissent un indicateur de confiance. Cela oblige à gérer la tension entre transparence et rigidité, ce qui représente un défi d’une grande actualité.
Perspective BVOP et critiques de la planification traditionnelle
Business Value-Oriented Project Management (BVOP) attire l’attention sur un danger que les référentiels classiques minimisent : l’inexactitude structurelle de la structure de découpage du travail. BVOP met en garde contre le fait qu’une WBS trop détaillée et trop précoce est souvent source d’une fausse précision qui fausse toute la ligne de base de performance. Pour contourner ce problème, cette méthode propose des points d’effort relationnels et une échelle de certitude du périmètre à cinq niveaux, allant du certain au très incertain. Dans cette logique, une demande de modification de périmètre n’est pas un échec du plan, mais un retour d’usage des parties prenantes qui améliore la valeur finale. Cela déplace le regard de la conformité à la référence vers l’utilité réelle de ce qui est livré.
On peut ne pas adhérer à l’ensemble des propositions de BVOP, mais son analyse des limites des baselines traditionnelles rencontre la réalité de nombreux projets complexes où la ligne de base de référence perd toute pertinence au bout de quelques mois d’exécution. Cette méthodologie invite à repenser la notion même de performance de référence, non plus comme une cible unique, mais comme un éventail de zones de tolérance associées à chaque niveau de certitude du périmètre.
Application pratique et cycle de vie du projet
La performance de référence n’est pas créée en début de projet pour être ensuite oubliée dans une armoire. En pratique, l’utilisation de la performance de référence suit le cycle de vie complet du projet, de la planification détaillée jusqu’à la clôture. Pendant l’exécution, le chef de projet compare périodiquement le coût réel, la valeur acquise et le coût budgété prévu, et ces trois chiffres sont directement dérivés de la référence. Ce travail de comparaison nourrit les courbes en S et permet de répondre à la question qui taraude tout sponsor : quand et pour quel coût final le projet finira-t-il ?
Dans un comité de pilotage, la présentation d’un graphique avec la courbe PV (coût budgété planifié) et la courbe EV (valeur acquise) est l’application la plus visuelle de la performance de référence. Quand la courbe EV passe sous la courbe PV, même un non-spécialiste comprend que le projet est en retard par rapport au plan, indépendamment des discours rassurants. C’est cette capacité à objectiver les discussions qui rend la référence si précieuse en gouvernance.
Pendant la clôture du projet, la performance de référence initiale, enrichie des rebaselines éventuels, constitue le point de comparaison final pour le bilan de projet. Les retours d’expérience analysent les écarts majeurs et alimentent les bases de données d’estimation pour les projets futurs. Sans référence claire, un bilan de clôture se réduit à une compilation de ressentis, ce qui empêche toute amélioration systématique des pratiques de planification.
Points clés sur la référence projet
- Référence actualisée sur le cycle de vie
- Tout au long du projet, cette référence est périodiquement confrontée aux coûts réels et à la valeur acquise afin de détecter les écarts et d’orienter les mesures correctives.
- Courbes PV et EV au service de la gouvernance
- L’examen conjoint des courbes de valeur planifiée et de valeur acquise en comité révèle instantanément les retards et offre un fondement objectif pour les arbitrages.
- Bilan de clôture et retour d’expérience
- La référence initiale, consolidée par les rebaselines successives, sert de référence comparative finale et nourrit les bases d’estimation pour améliorer la fiabilité des projets futurs.
Défis courants et idées reçues
Parmi les écueils les plus fréquents, les défis liés à la performance de référence concernent souvent la difficulté à maintenir une ligne de base à jour face aux évolutions du projet. Beaucoup d’organisations traitent la modification de la référence comme un signe de mauvaise gestion, ce qui pousse les équipes à cacher les dérives. Résultat : la ligne de base devient un chiffon rouge auquel plus personne ne croit, et les indicateurs de performance perdent toute utilité. Un chef de projet expérimenté sait qu’il faut parfois accepter un changement formel de référence pour regagner en crédibilité technique, mais c’est un arbitrage délicat avec la gouvernance.
Une autre idée reçue tenace est que la performance de référence concerne uniquement le volet financier. Dans les faits, un chef de projet qui ne mesure que les coûts sans regarder l’avancement technique peut afficher un CPI flatteur tout en ayant accumulé des mois de retard sur les livraisons. C’est l’une des illusions les plus dangereuses du pilotage, car elle ne se révèle souvent qu’au moment où il est trop tard pour réagir.
Enfin, la tentation de définir la référence de façon trop vague pour éviter les dépassements est un piège récurrent. Des énoncés de périmètre flous ou des dates de jalon trop larges empêchent de produire des écarts significatifs, ce qui rassure à court terme la hiérarchie, mais empêche tout pilotage réel. La performance de référence demande un courage managérial qui consiste à s’engager sur des chiffres précis, avec le risque assumé de devoir les défendre ou de les modifier en transparence.
Relations avec d’autres concepts de gestion de projet
La performance de référence entretient une relation étroite avec la gestion de la valeur acquise, dont elle constitue l’input principal. Les indicateurs CPI et SPI, l’estimation à l’achèvement (EAC) ou l’indice de performance à terminaison (TCPI) n’ont aucun sens sans une référence solide. Le lien entre performance de référence et gestion de la valeur acquise est si fort qu’on enseigne souvent les deux concepts de manière indissociable. C’est pourquoi le PMBOK traite la planification de la PMB et le contrôle de la valeur acquise dans le même domaine de connaissance de la gestion des coûts.
On confond parfois la performance de référence avec le plan de management du projet ou avec le budget à l’achèvement (BAC). La nuance est importante : le BAC est un montant, tandis que la ligne de base des coûts répartit ce montant sur le temps. De même, le plan de management du projet contient bien d’autres éléments que la performance de référence, comme la stratégie de communication ou les plans de réponse aux risques. L’erreur classique est de croire qu’un Gantt approuvé suffit à faire office de référence, alors qu’il ne représente que la dimension calendaire d’une référence qui devrait être intégrée.
Le concept de performance de référence est également lié aux réserves de gestion et aux marges de contingence, qui sont explicitement exclues de la ligne de base des coûts dans la plupart des standards. Cela crée une zone tampon que le chef de projet ne peut pas consommer sans autorisation supérieure. Comprendre cette frontière évite les discussions stériles sur les dépassements de budget lors des comités de pilotage.
Synthèse des relations conceptuelles
- Input principal de l'EVM
- La référence de performance est l'entrée déterminante de la gestion de la valeur acquise : elle seule donne un sens aux indicateurs clés que sont le CPI, le SPI, l'EAC et le TCPI.
- Distinction avec le BAC
- Contrairement au budget à l'achèvement qui n'est qu'un chiffre global, la ligne de base des coûts distribue cette enveloppe dans le temps, rendant possible la mesure de la performance à chaque instant.
- Plan de management différent
- Au-delà de la référence, le plan de management du projet intègre des composantes essentielles telles que la stratégie de communication et les plans de réponse aux risques.
- Gantt insuffisant comme référence
- Un diagramme de Gantt, même approuvé, se restreint à l'aspect calendaire et ne peut servir de référence de performance intégrée, faute d'intégrer les dimensions budgétaires et de contenu.
- Réserves exclues de la base
- Conformément aux principes de l'EVM, la ligne de base des coûts exclut délibérément les réserves de gestion et les provisions pour aléas, afin de ne refléter que le périmètre planifié.
Évolution des pratiques et débats actuels
La manière de concevoir la performance de référence a sensiblement évolué avec la généralisation des approches adaptatives et la remise en cause des cycles de planification longs. Les tendances récentes autour de la performance de référence questionnent la pertinence d’une ligne de base unique dans des environnements volatils. Le mouvement No Estimates, bien que minoritaire, défend l’idée que toute prédiction détaillée est illusoire et que l’on gagnerait à piloter uniquement par la vélocité et les résultats incrémentaux. Sans aller jusqu’à cette extrémité, de nombreuses organisations adoptent des pratiques de re-baseline périodiques, parfois à chaque trimestre, pour que la référence reste un outil de pilotage et non un argument de contrôle bureaucratique.
Les logiciels de gestion de projet facilitent désormais la coexistence de plusieurs lignes de base dans un même planning. On peut garder la référence initiale pour le reporting contractuel tout en utilisant une référence glissante pour le pilotage interne. Cette pratique, encore peu documentée dans les standards, répond à une réalité de terrain : un chef de projet a besoin d’une comparaison à court terme pour savoir s’il est en retard sur ses objectifs de phase, même si la référence historique est totalement dépassée. Cela ouvre un débat sur la multiplicité des vérités et la nécessité de clarifier quel référentiel est utilisé pour quel niveau de décision.
Enfin, la place de l’intelligence artificielle dans l’analyse prédictive de projet pourrait bouleverser la notion même de staticité de la référence. Des outils capables de générer des prévisions probabilistes à partir de l’historique de projets similaires pousseront peut-être à remplacer la ligne de base fixe par une enveloppe de confiance dynamique, réévaluée en continu. La performance de référence, telle qu’on la connaît, deviendrait alors un objet statistique parmi d’autres, ce qui ne manquera pas de faire débat chez les puristes de l’earned value. Quelle que soit l’issue de ces évolutions, le besoin d’un étalon de comparaison partagé ne disparaîtra pas, même si sa forme change.
