En el mundo de la gestión empresarial, pocas certezas existen. Los gerentes se enfrentan a un flujo constante de información contradictoria, cambios súbitos en el mercado y crisis que no avisan. Es en este terreno donde emerge una capacidad que algunos expertos ya califican como una auténtica superpotencia de liderazgo: el sensemaking para gerentes. Este concepto, aunque académico en su origen, se ha convertido en una herramienta imprescindible para quienes deben tomar decisiones cuando nada está claro. Michael Hudson, en un artículo para Forbes, lo define como una habilidad que transforma la confusión en esperanza, sentido y momentum [6]. No se trata de tener todas las respuestas, sino de construir, junto con el equipo, una interpretación de la realidad que permita actuar a pesar de la incertidumbre. A lo largo de estas páginas exploraremos qué es realmente el sensemaking, cómo funciona, qué relación tiene con otros procesos como el sensegiving y, sobre todo, cómo los líderes pueden entrenarlo y aplicarlo en su día a día.
Resumen de temas clave del sensemaking gerencial
| Concepto clave | Resumen |
|---|---|
| Sensemaking | Proceso por el cual líderes y equipos interpretan experiencias ambiguas para construir orden compartido y trazar una dirección clara en medio de la incertidumbre. |
| Superpotencia de liderazgo | Convierte la confusión en claridad y propósito, lo que permite a los líderes destacar y guiar con eficacia en entornos cambiantes. |
| Karl Weick | Principal referente teórico del sensemaking; demostró que las organizaciones se configuran mediante la interpretación colectiva y continua de la realidad. |
| Entornos VUCA | En escenarios volátiles, inciertos, complejos y ambiguos, el sensemaking permite a los líderes tomar decisiones y avanzar sin necesidad de eliminar la incertidumbre inherente. |
| Plausibilidad | Más que precisión absoluta, persigue interpretaciones suficientemente sólidas y movilizadoras que permitan actuar con prontitud y ajustar el rumbo sobre la marcha. |
| Siete propiedades | Según Weick, el sensemaking posee siete atributos: es social, está arraigado en la identidad, opera de forma retrospectiva, se dispara ante señales, es continuo, se guía por la plausibilidad y se concreta en la promulgación del entorno. |
| Naturaleza social | El significado surge de las conversaciones y del intercambio colectivo; rara vez nace del análisis aislado de una sola persona. |
| Sentido retrospectivo | Dotamos de sentido a las acciones únicamente después de haberlas ejecutado, al reflexionar sobre lo ocurrido y reinterpretar sus implicaciones. |
| Sensegiving | Mientras el sensemaking construye significado de forma colectiva, el sensegiving representa el esfuerzo deliberado del líder por moldear el marco interpretativo de su equipo y orientar la lectura de la realidad. |
| Autoevaluación del líder | Instrumentos como la lista de verificación «sense-maker» de Marie Unger facilitan diagnosticar, desarrollar y entrenar esta competencia en la práctica diaria de la dirección. |
El concepto del sensemaking y su imperativo en el liderazgo actual
Qué es el sensemaking y por qué es una superpotencia de liderazgo
El sensemaking es, en esencia, el proceso mediante el cual los líderes y sus equipos otorgan significado a sus acciones y experiencias, sobre todo cuando se enfrentan a situaciones ambiguas, complejas o completamente novedosas. La idea central es crear orden a partir de la incertidumbre, interpretando señales que a menudo se mueven rápido y resultan contradictorias, con el fin de proporcionar una dirección clara para la acción. Karl Weick, figura central en el desarrollo de esta teoría desde finales de los años sesenta, siempre sostuvo que el sensemaking es la base de la organización, el mecanismo que reduce la equivocidad del entorno [12]. En su célebre obra, Weick explicó que las organizaciones no existen previamente al sentido que les damos; se construyen precisamente a través de esa interpretación colectiva.
En el contexto de la dirección actual, el sensemaking ha dejado de ser una curiosidad académica para transformarse en una competencia directiva de primer orden. La razón es evidente: los entornos VUCA (volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad) han puesto a prueba hasta los modelos de gestión más asentados. Un gerente que aspire a liderar en estas condiciones necesita moverse más allá de la expectativa de tener todas las respuestas. Debe, en cambio, saber filtrar el ruido, identificar patrones y crear la claridad suficiente para que su gente pueda actuar incluso cuando el futuro sigue sin estar definido. Precisamente por ello, la capacidad de ser un "sense-maker" se ha convertido en un diferenciador crítico, un auténtico superpoder que otorga significado y esperanza donde antes solo había caos.
El concepto hunde sus raíces en la obra de Weick, pero su aplicación práctica ha sido objeto de múltiples estudios. Un análisis bibliométrico de Gary Eckstein, publicado en Management Review Quarterly, revisa treinta y cinco años de investigación en sensemaking dentro del ámbito de los negocios y la gestión, y confirma que se trata de un campo en plena expansión, cada vez más relevante para entender cómo las organizaciones procesan la ambigüedad [5]. Ese mismo estudio muestra cómo, lejos de ser una moda, el sensemaking se ha ido integrando en las corrientes principales de la estrategia, la resiliencia y el liderazgo. Para los gerentes, comprender este mecanismo es el primer paso para aplicarlo de forma deliberada.
El sensemaking para gerentes en entornos VUCA
Hablar de entornos VUCA es casi un lugar común en las escuelas de negocio, pero lo cierto es que la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad describen con precisión aquello que mantiene despiertos a los gerentes. En estos escenarios, las viejas recetas basadas en la planificación a largo plazo y el control jerárquico pierden eficacia. El sensemaking emerge entonces como un enfoque que, en vez de pretender eliminar la incertidumbre, ayuda a convivir con ella y a convertirla en un espacio de oportunidad. Una investigación de Rui Yang, publicada por SAGE, subraya que el sensemaking organizacional actúa como un mediador fundamental entre el liderazgo en crisis y la resiliencia [9]. O sea, no basta con tener un líder que dé instrucciones; hace falta que el equipo en su conjunto construya significados compartidos sobre lo que está sucediendo y lo que conviene hacer.
Una de las herramientas que precisamente ayuda a evaluar si un líder está preparado para navegar la complejidad es la lista de autoevaluación del sense-maker, desarrollada por Marie Unger a partir de la metodología Emergenetics [1]. Este tipo de instrumentos no da recetas, sino que plantea preguntas incómodas: ¿puede el gerente establecer prioridades realistas, encuadrar el cambio de forma positiva, reconocer honestamente lo que no sabe o traducir señales ambiguas en un contexto comprensible para su gente? La propia existencia de esta lista indica que estamos ante una habilidad que se puede diagnosticar, entrenar y mejorar. No es un don innato; es una competencia que se desarrolla con la práctica y la reflexión. Y en un entorno VUCA, esa práctica se convierte en un imperativo.
El sensemaking no aspira a la exactitud. Una de sus propiedades más provocadoras es que se centra en la plausibilidad más que en la precisión. Como explicaba Weick, lo importante no es dar con la interpretación “correcta” de una situación (a menudo imposible en el momento), sino con una interpretación suficientemente buena, creíble y movilizadora que permita a las personas ponerse en marcha. Eso conecta directamente con la experiencia de cualquier gerente que haya tenido que lanzar un proyecto sin disponer de todos los datos: no se espera que acierte a la primera, sino que cree un marco de sentido que haga avanzar a su equipo.
Resumen esencial: sensemaking como superpoder directivo
- Crear orden desde la incertidumbre
- El sensemaking dota a líderes y equipos de un marco para interpretar lo ambiguo y transformarlo en una línea de acción concreta.
- Competencia crítica en entornos VUCA
- En contextos VUCA, la habilidad de separar el ruido de las señales relevantes se ha convertido en un diferenciador crítico del liderazgo contemporáneo.
- Raíces teóricas en Karl Weick
- Según Karl Weick, las organizaciones no existen como entidades fijas, sino que emergen y se mantienen a través del proceso continuo de interpretación y creación de sentido compartido.
- Mediador entre crisis y resiliencia
- Estudios empíricos confirman que el sensemaking actúa como el engranaje que conecta un liderazgo efectivo en situaciones de crisis con la resiliencia colectiva y la pronta recuperación del equipo.
- Enfoque en plausibilidad movilizadora
- En lugar de perseguir una exactitud inalcanzable, el sensemaking privilegia versiones plausibles y movilizadoras que permiten actuar con decisión aun cuando la información es fragmentaria.
Mecanismos y proceso del sensemaking: así se construye el significado
Las siete propiedades fundamentales del sensemaking
Entender cómo funciona el sensemaking requiere familiarizarse con sus siete propiedades clave, un conjunto de características que la investigación ha ido destilando y que cualquier gerente puede usar como lentes para analizar sus propias dinámicas de equipo. Joshua Bentley, en la SAGE Encyclopedia of Corporate Reputation, resume estas propiedades de forma accesible: el sensemaking es social, está enraizado en la identidad, es retrospectivo, se activa mediante claves o pistas, es continuo, se centra en la plausibilidad e implica la promulgación del entorno [7]. Para recordarlas, los académicos han popularizado el acrónimo SIR COPE (Social, Identidad, Retrospectivo, Cues, Ongoing, Plausibilidad, Enacción).
La dimensión social es particularmente relevante para los gerentes. El significado no se construye en soledad; emerge de las conversaciones, los debates y las interacciones entre los miembros del equipo. Un líder que pretendiera hacer sensemaking encerrado en un despacho estaría condenado al fracaso. La identidad, por su parte, nos recuerda que cada persona interpreta la realidad desde quién es y desde el papel que cree jugar en la organización. Por eso, ante un mismo dato, un comercial y un técnico pueden construir significados radicalmente distintos. La propiedad retrospectiva es quizá la más contraintuitiva: solo podemos dar sentido a algo una vez que hemos actuado, aunque sea mínimamente. La famosa frase de Weick, “¿cómo puedo saber lo que pienso hasta que veo lo que digo?”, captura esta idea de que el significado se destila después, al reflexionar sobre lo que hemos hecho o dicho. De ahí que el sensemaking requiera ciclos continuos de acción y reflexión, no largos periodos de análisis previo.
Las otras propiedades también tienen implicaciones prácticas poderosas. Que el proceso esté impulsado por pistas (cues) significa que los líderes deben aprender a seleccionar deliberadamente a qué señales prestan atención, en lugar de dejarse arrastrar por el aluvión informativo. Que sea continuo (ongoing) implica que no tiene un inicio y un final claros: siempre estamos haciendo sensemaking, aunque no seamos conscientes. La plausibilidad, como ya señalamos, desplaza la obsesión por los datos exactos hacia la construcción de relatos coherentes que permitan actuar. Y la enacción recoge el principio de que no somos observadores pasivos de la realidad; con nuestras acciones y decisiones, contribuimos a moldear el entorno que luego tendremos que interpretar. Para un gerente, esto significa que sus propias elecciones ya están alterando el escenario, y que el sensemaking nunca es un proceso neutral.
Las etapas del proceso: de la acción al significado
Más allá de las propiedades, el sensemaking puede descomponerse en etapas que lo convierten en un proceso manejable. Un modelo clásico habla de enacción, selección y retención. La enacción es el momento de actuar, incluso de forma tentativa, porque sin acción no hay materia prima sobre la que reflexionar. La selección consiste en elegir, entre todas las posibles interpretaciones, aquella que parece más útil dadas la identidad y el entorno. La retención, por último, guarda esa interpretación para guiar acciones futuras, creando así una memoria organizacional que estabiliza el sentido a lo largo del tiempo. Esta secuencia no es lineal; más bien se asemeja a un bucle en el que la retención vuelve a alimentar las futuras enacciones.
Otro modelo, más detallado, propone cuatro pasos: detectar un cambio en el entorno, utilizar marcos cognitivos para generar una primera comprensión (lo que se llama bracketing o acotación), elaborar colectivamente una historia plausible (etiquetado) y retener los aprendizajes para el futuro. Este enfoque ha sido aplicado al estudio de la estrategia como práctica. En un capítulo del Cambridge Handbook of Strategy as Practice, Golsorkhi y sus colegas explican cómo el sensemaking no es un simple preámbulo de la estrategia, sino que está integrado en la formulación misma, especialmente en contextos de ambigüedad donde los planes formales pierden utilidad [10]. La práctica estratégica, vista así, se convierte en un diálogo constante de interpretación, no en un documento que se redacta una vez al año.
Para los gerentes, entender estas etapas es útil porque permite identificar dónde se atasca su equipo. Hay grupos que jamás pasan de la enacción porque tienden a la parálisis por análisis; otros se quedan enganchados en viejas retenciones que ya no sirven para la realidad actual. El líder como sense-maker tiene la tarea de facilitar el tránsito por todas las fases, creando espacios seguros para la experimentación (enacción), promoviendo conversaciones que confronten distintas interpretaciones (selección) y ayudando a institucionalizar los aprendizajes sin que se conviertan en dogmas (retención).
Sensemaking, sensegiving y la gestión colectiva del significado
Sensegiving: guiar la interpretación del equipo
Si el sensemaking es la construcción de significado para uno mismo, el sensegiving es el proceso de influir activamente en el significado que los demás construyen. Es decir, es el intento deliberado de un líder (o de cualquier miembro de la organización) de orientar a otros hacia una determinada interpretación de los hechos. Esta distinción es especialmente útil para los gerentes porque describe una gran parte de su trabajo cotidiano: comunicar la visión, justificar un cambio de rumbo, explicar por qué un proyecto fallido no es un fracaso definitivo. En la literatura, el sensegiving ha sido estudiado como un complemento del sensemaking, y a veces incluso como su condición de posibilidad. Un artículo de Marco Giuliani, disponible en ScienceDirect, analiza precisamente la tríada sensemaking, sensegiving y sensebreaking, y ofrece ejemplos de cómo los líderes transitan entre estos registros según lo demande la situación [15].
Imaginemos un departamento que acaba de perder a su cliente más importante. El gerente, en primera instancia, necesita hacer su propio sensemaking: comprender qué ha pasado, qué factores han intervenido y cómo le afecta a él y a su equipo. Pero inmediatamente después debe pasar al sensegiving. No basta con que él lo entienda; tiene que ayudar a los demás a dotar de sentido a la pérdida de manera que no se instale el desánimo paralizante. Puede, por ejemplo, encuadrar la situación como una oportunidad para diversificar la cartera o para mejorar procesos internos que se habían descuidado. Esa operación de reencuadre es puro sensegiving: no se falsea la realidad, se ofrece un relato que permite seguir adelante.
La investigación de Heini Kesti y Ville Pietiläinen, presentada en la 20ª Conferencia Europea sobre Gestión, Liderazgo y Gobernanza, examina el sensemaking desde la óptica del liderazgo de servicio en situaciones de crisis [4]. Sus hallazgos apuntan a que los líderes más efectivos no se aferran a una única manera de interpretar, sino que muestran flexibilidad para moverse entre distintos modos de sensemaking, bajando barreras y viendo a su personal “con nuevos ojos”. Eso incluye una intensa labor de sensegiving durante las crisis, en la que se intenta transmitir que el cambio no es una amenaza insuperable, sino un reto navegable. Conectar el trabajo diario con un propósito organizacional más amplio es una de las formas más poderosas de sensegiving, y los gerentes que lo practican consiguen equipos más cohesionados y resilientes.
Sensebreaking y el liderazgo de servicio en crisis
Junto al sensegiving, un concepto complementario resulta igualmente revelador: el sensebreaking. Se trata de la demolición de viejos significados que se han vuelto disfuncionales, de la ruptura de interpretaciones arraigadas que impiden el progreso. Si el sensegiving construye, el sensebreaking derriba para hacer espacio a nuevas construcciones. En el día a día de una empresa, esto se traduce en cuestionar supuestos que nadie se atreve a poner en duda: “siempre lo hemos hecho así”, “nuestro cliente quiere esto”, “el mercado no aceptará aquello”. Un líder que practica el sensebreaking no es un aguafiestas, sino un terapeuta organizacional que ayuda al equipo a soltar lastre cognitivo.
El ya citado trabajo de Kesti y Pietiläinen sobre liderazgo de servicio muestra que, precisamente durante las crisis, la disposición a cambiar de modo de sensemaking incluye el sensebreaking cuando ciertos marcos mentales ya no sirven. Por ejemplo, una empresa que durante años se ha visto a sí misma como líder indiscutible de su sector puede necesitar romper con esa identidad si el mercado ha cambiado radicalmente. El líder de servicio facilita ese proceso no imponiendo la nueva visión, sino ayudando a los profesionales a ver por sí mismos las limitaciones del viejo relato. Ahí radica una de las diferencias con el liderazgo autoritario: el sensebreaking es delicado porque toca la identidad de las personas y, mal gestionado, genera resistencia. Hacerlo bien exige escucha activa, empatía y la capacidad de ofrecer un nuevo sentido que reemplace al que se está perdiendo.
Estos tres procesos (sensemaking, sensegiving y sensebreaking) no son compartimentos estancos. Un directivo hábil sabe cuándo necesita entender primero (sensemaking), cuándo debe ayudar a otros a interpretar (sensegiving) y cuándo es necesario desaprender creencias obsoletas (sensebreaking). En el fondo, gestionar es gestionar significados. Las organizaciones, al fin y al cabo, no son solo estructuras, procesos y resultados financieros; son también redes de conversaciones y relatos compartidos. Los gerentes que lo olvidan corren el riesgo de encontrarse con equipos técnicamente impecables pero profundamente desorientados. Los que lo asumen, en cambio, descubren que el sensemaking para gerentes es la puerta de entrada a un liderazgo mucho más humano y eficaz.
Claves sobre la gestión del significado
- Sensegiving como guía interpretativa
- El sensegiving es la práctica deliberada con la que los líderes moldean los significados que construye su equipo, reorientando la lectura de los hechos hacia versiones productivas y convirtiendo las pérdidas en oportunidades de evolución.
- Sensebreaking para derribar viejos marcos
- El sensebreaking desmantela significados disfuncionales que enquistan el avance, cuestionando de raíz supuestos como «siempre lo hemos hecho así» para generar el vacío cognitivo que habilita nuevas concepciones.
- Flexibilidad entre los tres procesos
- Un líder efectivo alterna con fluidez entre sensemaking, sensegiving y sensebreaking según la etapa del cambio y la madurez del equipo, evitando anclarse en un solo modo interpretativo que limite la evolución organizacional.
- Sentido compartido como gestión cotidiana
- Gestionar es, en esencia, gestionar significados: las organizaciones son ecosistemas de relatos y conversaciones compartidas, y los líderes que abrazan esta lógica construyen equipos cohesionados, alineados y extraordinariamente resilientes.
Marcos prácticos para aplicar el sensemaking gerencial
El lienzo de complejidad: convertir la ambigüedad en conversación estructurada
Cuando un gerente se enfrenta a un desafío que parece un muro de niebla, la primera necesidad es estructurar mínimamente la conversación para evitar la parálisis. Una de las herramientas más sencillas y potentes que recoge la literatura es el “lienzo de complejidad” (Complexity Canvas). No es un invento académico complejo; es un artefacto de facilitación que divide cualquier reto en cuatro cuadrantes: lo que sabemos, lo que no sabemos, lo que podemos controlar y lo que no podemos controlar. Al situar los elementos del problema en estas casillas, el equipo empieza a ver patrones donde antes solo veía niebla. Y, lo que es más importante, identifica acciones inmediatas en el cuadrante “sabemos y podemos controlar”, devolviendo la sensación de agencia.
Este tipo de dinámica encaja perfectamente con la lógica del sensemaking. No se intenta resolver la incertidumbre de golpe; se transforma una situación amorfa en una conversación manejable. El acto mismo de discutir en qué cuadrante colocar cada elemento ya es un ejercicio de construcción colectiva de significado. Un gerente que utilice el lienzo con su equipo está, sin saberlo quizá, aplicando los principios de la enacción, la selección y la plausibilidad. La herramienta obliga a tomar postura, a elegir qué pistas son relevantes y a generar una narrativa común sobre lo que realmente importa en ese momento. La investigación de Liam Fahey y Hubert Saint Onge, publicada en ScienceDirect, enfatiza cómo los enfoques de sensemaking pueden integrarse en la formulación estratégica para orientar a los líderes en tiempos de ambigüedad, y herramientas como el lienzo son una manifestación práctica de ese principio [13].
Además, el lienzo evita uno de los errores clásicos de los directivos: obsesionarse con lo que no se sabe o no se puede controlar. Al forzar a distinguir entre estos dos ámbitos, ayuda a los equipos a dejar de dar vueltas sobre las mismas preocupaciones estériles y a concentrarse en lo que sí está a su alcance. El resultado no es la certeza absoluta, pero sí una claridad suficiente y, sobre todo, una claridad que empodera a la acción. En entornos VUCA, ese es justo el objetivo del sensemaking: no prometer mapas perfectos, sino ofrecer brújulas fiables.
Lista de autoevaluación del sense-maker y otros instrumentos
Más allá del lienzo, existen instrumentos diseñados para que los propios gerentes puedan calibrar su capacidad de hacer sensemaking. La lista de autoevaluación del sense-maker que propone Marie Unger, basada en la metodología Emergenetics, incluye ítems como: ¿soy capaz de establecer prioridades realistas?, ¿encuadro el cambio de manera positiva?, ¿reconozco con honestidad lo que desconozco?, ¿traduzco las señales ambiguas en un contexto claro para mi equipo?, ¿guío a mi personal en la toma de decisiones fundamentadas? [1]. Estas preguntas no buscan una puntuación perfecta, sino revelar puntos ciegos. Un gerente que nunca reconoce la incertidumbre, por ejemplo, puede estar generando expectativas irreales y minando la credibilidad de su liderazgo. Por el contrario, uno que verbaliza los límites de su conocimiento y aun así propone un curso de acción plausible está ejerciendo un sensemaking maduro.
Deborah Ancona, del MIT Sloan Executive Education, ha actualizado marcos de liderazgo que incorporan explícitamente la capacidad de “caminar la charla” y de construir credibilidad a través de la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace, pero también entre lo que se interpreta y lo que se comunica [3]. Su enfoque resuena con esta idea de que el sensemaking no es un ejercicio intelectual aislado, sino una práctica que se refleja en comportamientos visibles. La credibilidad de un líder, hoy en día, depende en gran medida de su capacidad para ayudar a su gente a navegar la complejidad sin fingir que tiene un control total. La lista de autoevaluación, combinada con feedback de colegas y colaboradores, puede ser un primer paso para desarrollar esa credibilidad.
Un instrumento complementario viene de la mano del “sensemaking elevado”, propuesto por Sheila Boysen-Rotelli en su obra sobre desarrollo vertical del liderazgo [8]. Este enfoque plantea que la capacidad de hacer sensemaking no es estática, sino que evoluciona a través de distintos estadios de madurez, desde niveles más reactivos hasta niveles transformadores e integradores. El líder que opera en niveles elevados es capaz de integrar perspectivas diversas, de reconocer patrones sistémicos y de actuar desde la complejidad sin simplificarla artificialmente. La autora sugiere que los procesos de formación de directivos deberían incluir prácticas que fuercen este tipo de sensemaking, como el análisis de casos ambiguos, los debates con personas de visiones muy distintas y la reflexión guiada sobre los propios modelos mentales. Así, la lista de autoevaluación no es un fin en sí misma, sino una puerta de entrada a un recorrido de desarrollo continuo.
Sensemaking para gerentes: integrar la práctica en la estrategia y la toma de decisiones
Uno de los riesgos es creer que el sensemaking es solo una habilidad blanda, una especie de conversación filosófica que tiene lugar al margen de las decisiones duras. Nada más lejos de la realidad. La investigación estratégica muestra que el sensemaking puede y debe integrarse en los procesos formales de planificación y decisión. Fahey y Saint Onge argumentan que la estrategia no puede limitarse al análisis de datos y a la proyección de escenarios; necesita incorporar un diálogo disciplinado en el que los supuestos se expliciten, las interpretaciones se confronten y los sesgos cognitivos se gestionen [13]. Para ello, proponen normas concretas: fomentar la indagación, gestionar la defensa de las ideas propias sin caer en el dogmatismo y asegurarse de que todas las voces relevantes contribuyan a la construcción de un entendimiento compartido sobre la ambigüedad del mercado.
Esto, llevado al día a día de un gerente, significa que las reuniones de estrategia no pueden ser monólogos del jefe seguidos de un turno de preguntas previsibles. Deben ser espacios donde se permita cuestionar el marco mismo de la discusión, donde se anime a señalar los puntos ciegos y donde la meta no sea un consenso rápido, sino un relato suficientemente sólido y compartido que guíe la acción en los próximos meses. Las organizaciones que logran institucionalizar este tipo de prácticas descubren que el sensemaking ya no depende del carisma de un líder concreto, sino que se convierte en una capacidad colectiva. Eso es especialmente valioso en grandes empresas, donde un único directivo no puede abarcar toda la complejidad.
Por otra parte, un estudio de Paul Vlaar y sus colegas, publicado en Organization Studies, sugiere que la formalización no siempre es enemiga del sensemaking; bien utilizada, puede facilitarlo [2]. En relaciones interorganizacionales, por ejemplo, los contratos y los procesos estructurados centran la atención, provocan la articulación explícita de interpretaciones y la reflexión, y ayudan a reducir los sesgos cognitivos que surgen cuando todo es demasiado informal. La clave está en usar la formalización no como una jaula, sino como un andamiaje que sostenga la conversación estratégica. Los gerentes pueden trasladar esta lección a sus propios contextos: un protocolo claro para escalar problemas, una plantilla que obligue a explicitar los supuestos de un proyecto o una agenda de reuniones que reserve tiempo para la interpretación conjunta son formas de domesticar la ambigüedad sin aplastar la creatividad.
Sensemaking, resiliencia organizacional y resultados en tiempos de crisis
Cómo el sensemaking potencia la resiliencia y los resultados
Las crisis son el banco de pruebas definitivo para cualquier organización. En esos momentos, el tiempo escasea, las emociones están a flor de piel y la información suele ser fragmentaria. El trabajo de Rui Yang, citado anteriormente, demuestra empíricamente que el sensemaking organizacional media la relación positiva entre el liderazgo en crisis y la resiliencia [9]. Dicho de manera más sencilla: un líder puede tener la mejor de las intenciones y un discurso inspirador, pero si su organización carece de procesos que conviertan ese liderazgo en interpretaciones compartidas y en acciones coordinadas, la resiliencia se resiente. Es la capacidad colectiva de dar sentido a la crisis lo que permite que el sistema absorba el golpe y se recomponga.
El mismo estudio aporta un hallazgo adicional que merece toda la atención de los gerentes: la turbulencia del entorno modera este efecto. Es decir, cuanto más volátil e impredecible es el contexto, más crítico se vuelve el sensemaking para sostener la resiliencia [9]. En épocas de relativa estabilidad, una empresa puede funcionar con rutinas y procedimientos; cuando llega la tormenta, lo que realmente separa a las organizaciones que sobreviven de las que naufragan es su capacidad para interpretar rápidamente lo que está pasando y reorganizarse en consecuencia. Y esa capacidad no se improvisa: se cultiva en los periodos de calma, cuando el equipo se entrena en los hábitos de cuestionar, dialogar y construir significados.
Nicole Radziwill, en un breve comentario en LinkedIn que enlaza el artículo de Hudson, recuerda que el sensemaking no es solo una herramienta para la supervivencia, sino también para la creación de valor [11]. La conexión entre alineación y resultados financieros está bien documentada en la literatura de gestión. Un equipo alineado en su interpretación del mercado y de la estrategia toma decisiones más rápidas y coherentes, evita luchas internas estériles y despliega su energía hacia el exterior. Invertir en sensemaking es, por tanto, una palanca de negocio. Y aunque los indicadores financieros tardan en reflejarlo, los líderes experimentados saben que la calidad de las conversaciones estratégicas de hoy anticipa los márgenes del trimestre siguiente. No se trata de una apuesta etérea: cada euro invertido en desarrollar esta capacidad en el equipo directivo tiene un retorno que, aunque difuso, es real.
Liderazgo en crisis: la conexión cognitiva con la acción colectiva
En el corazón de las crisis, los líderes se enfrentan a la necesidad urgente de diagnosticar: ¿qué está ocurriendo realmente y qué significa para nosotros? La tabla sobre competencias de liderazgo en crisis que se encuentra en la revisión de Annual Reviews subraya la importancia de habilidades como la comunicación, la toma de decisiones, la adaptabilidad y, por supuesto, la capacidad de dar sentido a la situación [14]. De nada sirve un plan de contingencia brillante si los miembros del equipo no comparten una comprensión común de la amenaza y de los pasos a seguir. La acción colectiva requiere significado colectivo. Y ese significado no se decreta; se teje.
Ejemplos como el de Satya Nadella al frente de Microsoft ilustran este punto. Nadella no llegó con un plan estratégico cerrado bajo el brazo; más bien dedicó sus primeros meses a escuchar, a absorber información diversa y a construir una nueva visión que rescatara el propósito original de la compañía y lo proyectara hacia el futuro. Fue un ejercicio de sensemaking de libro. Su habilidad para integrar perspectivas aparentemente contradictorias y crear un relato atractivo para empleados, clientes e inversores es un caso paradigmático de la superpotencia de la que habla Hudson. Los gerentes pueden no estar al frente de una multinacional como Microsoft, pero en sus equipos viven microversiones de la misma dinámica: necesitan interpretar entornos cambiantes, tejer narrativas que movilicen y ajustar el rumbo sobre la marcha.
La revisión de los últimos cincuenta años de teoría weickiana, realizada por Mary Ann Glynn y Lee Watkiss en el Journal of Management Studies, deja claro que el sensemaking no es un proceso lineal ni puramente cognitivo: es una ida y vuelta constante entre la acción y el significado [12]. Esta circularidad es su mayor fortaleza y, al mismo tiempo, su mayor desafío para los gerentes acostumbrados a modelos lineales de planificación. Aceptar que primero hay que actuar, aunque sea de forma tentativa, para luego entender, y que ese entender alimentará la siguiente acción, requiere una dosis de humildad y de tolerancia al error que no siempre abunda en los comités de dirección. Sin embargo, quienes logran incorporar este ciclo se convierten en líderes mucho más adaptativos, capaces de conducir a sus equipos a través de lo incierto sin prometer certezas que no pueden cumplir.
En definitiva, el sensemaking para gerentes no es una moda ni un término de consultoría vacío. Es una capacidad con fundamentos teóricos sólidos, con herramientas prácticas contrastadas y con un impacto real en la resiliencia y los resultados. La buena noticia es que se puede aprender y se puede entrenar. La mala, si acaso, es que exige un cambio de mentalidad: dejar atrás la imagen del líder que todo lo sabe y abrazar la del líder que sabe preguntar, escuchar y tejer significados con su gente. En un mundo donde nada está claro, esa es, sin duda, la verdadera ventaja competitiva.
Resumen esencial: sensemaking como motor de resiliencia
- Sensemaking como mediador clave
- La construcción compartida del sentido de la crisis permite que el sistema absorba el choque y se recomponga, estableciendo el vínculo que conecta el liderazgo con la resiliencia adaptativa de la organización.
- La turbulencia amplifica su importancia
- Cuando la incertidumbre se intensifica, el sensemaking se erige como el factor que sostiene la resiliencia, y esa competencia se forja precisamente en los momentos de calma a través del diálogo constante y la elaboración compartida de significados.
- Valor financiero y alineación estratégica
- Dedicar recursos a fortalecer el sensemaking produce un retorno concreto: los equipos que comparten una lectura afinada del entorno y de la estrategia actúan con mayor agilidad, reducen conflictos internos y elevan la calidad de las decisiones, lo que se traduce en mejores resultados financieros.
